Vai trò và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã có sự chuyển biến đáng kể trong thời gian gần đây dưới tác động của đại dịch Covid – 19. Trước khi đại dịch bùng nổ, các Giám đốc điều hành (CEO) và quản lý tại các doanh nghiệp tăng trưởng tốt đều tập trung vào việc thúc đẩy sự đổi mới, tập trung tăng trưởng doanh thu và tranh giành thị phần.
Tuy nhiên, đại dịch đã gây ra khủng hoảng toàn diện về kinh tế – xã hội đẩy các doanh nghiệp vào hoàn cảnh đầy bất lợi. Bối cảnh khó khăn, khiến các doanh nghiệp vốn đang tăng trưởng tốt ở giai đoạn trước phải thay đổi chiến lược, tập trung vào việc kiểm soát chi phí và duy trì tính thanh khoản. Các nhà quản trị phải đối diện với hàng loạt trở ngại không thể lường trước như đứt gãy chuỗi cung ứng, thiếu hụt nguồn nhân lực và hàng loạt thử thách khác. Những điều này khiến họ phải thay đổi sự ưu tiên trong công tác quản trị đồng thời đảm nhận thêm những vai trò mới để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Đây không phải là một quá trình chuyển đổi dễ dàng. Nhà quản trị sẽ phải thử thách bản thân ở những lĩnh vực mà họ chưa được đào tạo và phát triển bài bản, chưa có sự chuẩn bị kỹ lưỡng hay thậm chí là chưa có kinh nghiệm xử lý trong thực tế. Dù vậy, để bảo sự doanh nghiệp trước khủng hoảng, nhà quản trị buộc phải tiếp nhận, nhanh chóng thích nghi và bồi dưỡng kiến thức cùng kỹ năng trong thời gian ngắn. Do đó, đường học tập của họ trong thời gian này sẽ rất dốc. Bối cảnh đại dịch Covid – 19 đã khiến các doanh nghiệp phải nhìn nhận vai trò của việc trau dồi khả năng ứng biến trước khủng hoảng cho đội ngũ quản lý. Họ cần được trau dồi kiến thức, kỹ năng và rèn luyện từ trước đặc biệt là sự chỉ dẫn từ chính Ban quản trị cấp cao của doanh nghiệp và sự cố vấn từ các chuyên gia.
Sau khi thực hiện hơn 21.000 đánh giá về khả năng lãnh đạo giữa các giám đốc điều hành C-suite, nhóm nghiên cứu Bộ gen CEO của chúng tôi tại ghSMART đã học được rằng để tiến lên trong khủng hoảng, các nhà lãnh đạo cần trau dồi bốn hành vi trong bản thân và nhóm của họ. Họ phải quyết định với tốc độ nhanh hơn chính xác, thích ứng một cách táo bạo, phân phối đáng tin cậy và tham gia để có tác động. Các chiến thuật dưới đây có thể hướng dẫn bạn khi bạn huấn luyện các nhà lãnh đạo của mình về những hành vi quan trọng này.
Nhóm nghiên cứu Bộ gen CEO tại ghSMART (G.H. Smart & Company, Inc.) đã thực hiện hơn 21.000 đánh giá về khả năng lãnh đạo giữa các giám đốc điều hành C-suite. C-suite được hiểu là bộ C, là một cụm từ dùng để mô tả chức vụ của các giám đốc cấp cao điều hành một tập đoàn, gồm những chức vụ phổ biến như sau:
- 1. CEO (Chief Executives Officer) – Giám Đốc Điều Hành
- 2. CFO (Chief Financial Officer) – Giám Đốc Tài Chính
- 3. CIO (Chief Information Officer) – Giám Đốc Thông Tin
- 4. COO (Chief Operating Officer) – Giám Đốc Vận Hành
- 5. CHRO (Chief Human Resource Officer) – Giám Đốc Nhân Sự
- 6. CTO (Chief Technology Officer) – Giám Đốc Công Nghệ
- 7. CMO (Chief Marketing Officer) – Giám Đốc Marketing
- 8. CCO (Chief Communications Officer) – Giám Đốc Truyền Thông
- 9. CBDO (Chief Business Development Officer) – Giám đốc Phát Triển Kinh Doanh
- 10. CPO (Chief Production Officer) – Giám Đốc Sản Xuất
- 11. CLO (Chief Legal Officer) – Giám Đốc Pháp Chế
- 12. CRO (Chief Risk Officer) – Giám Đốc Quản Lý Rủi Ro
Nhóm nghiên cứu đã phát hiện ra để rút ra để tồn tại và tăng trưởng trong khủng hoảng, các nhà lãnh đạo cần trau dồi bốn hành vi quan trọng cho bản thân và đội nhóm, tổ chức của họ. Cụ thể, nhà quản lý cần có khả năng ra quyết định chính xác trong thời gian nhanh chóng, mạnh dạn thay đổi để thích nghi, trở thành chỗ dựa đáng tin cậy, kết nối tập thể.
Trong bối cảnh khủng hoảng, tình hình thay đổi từng ngày thậm chí là từng giờ. Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần có khả năng xử lý nhanh chóng thông tin có sẵn, nhanh chóng xác định chính xác các trọng điểm và đưa ra quyết định dựa trên phán đoán, niềm tin và kinh nghiệm của bản thân. Trong thời kỳ khủng hoảng, việc tràn ngập những thông tin không chính xác, không đầy đủ hay thiếu căn cứ sẽ đẩy mọi người vào tình trạng quá tải về nhận thức. Điều này khiến cho mọi người rơi trạng thái lo lắng, hoang mang, chìm trong cảm xúc tiêu cực và mất đi khả năng xử năng phán đoán và xử lý của bản thân. Sự tê liệt về khả năng nhận thức thông tin, phán đoán tình huống sẽ đẩy các tổ chức vào tình trạng khủng hoảng. Đặc biệt là các tổ chức ma trận sẽ khó tránh khỏi những tính huống xấu vì đây là những tổ chức đề cao sự đồng thuận nên một khi xảy ra khủng hoảng về thông tin sẽ gây rối loạn tập thể.
Do đó, các nhà lãnh đạo cần phải vượt qua tình trạng “ì”, tăng cường tính chủ động để bản thân luôn giữ được sự sáng suốt và đưa ra quyết định chính xác, quyết đoán trong thời gian ngắn khi khủng hoảng xảy ra. Đồng thời, nhà lãnh đạo cần làm giảm sức “ì” cho cả tổ chức thông qua hoạt động đào tạo liên tục ngay từ bây giờ để tăng khả năng ứng phó thành công của tổ chức trước các tình huống bất ngờ trong trung và dài hạn.
Để đưa ra quyết định nhanh chóng, nhà lãnh đạo cần:
Thứ nhất: Xác định các ưu tiên
Xác định và thống nhất từ 3 đến 5 yếu tố quan trọng nhất. Điều này sẽ giúp nhà quản lý nói riêng và doanh nghiệp nói chung có thể đưa ra phản ứng nhanh chóng ngay từ khi khủng hoảng vừa phát sinh. Những yếu tố này có thể bao gồm:
- Đảm bảo sự an toàn và chất lượng cuộc sống của đội ngũ nhân sự.
- Tính thanh khoản tài chính
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hoạt động chăm sóc khách hàng
- Đảm bảo duy trì hoạt động của doanh nghiệp diễn ra liên tục, không bị gián đoạn.
Sau khi đã xác định được các yếu tố quan trọng nhất thì cần ghi chép lại và đảm bảo rằng kỹ năng lãnh đạo của quản lý có thể đáp ứng được việc đảm bảo các yếu tố đó trong bối cảnh khủng hoảng. Đồng thời lên kế hoạch triển khai các khóa học để bồi dưỡng cho lãnh đạo, đặc biệt nên điều chỉnh nội dung đào tạo dựa trên những sự kiện đã diễn ra.
Thứ hai: Đánh đổi một cách khôn ngoan
Trong các yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp đã xác định sẽ không tránh khỏi việc xảy ra xung đột giữa các yếu tố khi triển khai trong thực tế do sự hạn chế về thời gian và nguồn lực trong bối cảnh khủng hoảng. Giữa bảo vệ doanh nghiệp sinh tồn giữa khủng hoảng và thành công trong tương lai, các nhà lãnh đạo cần phải cân nhắc các ưu tiên và đưa ra quyết định đánh đổi khi cần thiết. Điều này có thể tương tự như việc triển khai cơ chế chấm điểm cho các yếu tố đã đề ra và lựa chọn đánh đổi những yếu tố ít quan trọng hơn.
Thứ ba: Chỉ định người ra quyết định
Trong bộ máy lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp, cần xác định rõ quyền và nghĩa vụ của mỗi cá nhân. Doanh nghiệp cần trao quyền cho những thành viên thuộc tuyến đầu đối phó khủng hoảng để họ có thể chủ động đưa ra quyết định nhanh chóng. Đồng thời cũng cần có cơ chế giám sát họ thông qua việc nêu rõ họ cần báo cáo những gì trước khi ra quyết định, báo cáo cho ai và khi nào. Bạn nên xây dựng cơ kế phân quyền, đưa quyền ra quyết định xuống gần cấp dưới chứ không phải tập trung hoàn toàn ở cấp trên.
Thứ tư: Hãy hành động và đừng trừng phạt những sai lầm.
Khi đối phó khủng hoảng, việc đưa ra những quyết định hay hành động sai lầm là khó tránh khỏi. Tuy nhiên việc không làm gì, để mặc tình thế, trốn tránh hiện thực còn tồi tệ hơn nhiều. Do đó, doanh nghiệp cần nêu cao tinh thành hành động và không nên trừng phạt những sai lầm mà nhà quản lý đã mắc phải trong quá trình nỗ lực vượt qua khủng hoảng.
Nhà lãnh đạo bản lĩnh là người luôn sẵn sàng đón đầu những hoàn cảnh thay đổi. Họ chính là người chủ động tìm kiếm các nguồn thông tin, nguồn lực hỗ trợ từ bên ngoài, không ngại thừa nhận những điều bản thân không biết hay còn thiếu sót và sẵn lòng chia sẻ những kiến thức chuyên môn khi cần thiết. Để thực hiện hành vi thứ 2, nhà lãnh đạo và đội ngũ của mình nên:
Thứ nhất: Quyết định những việc gì không nên làm
Trong bối cảnh khủng hoảng, nhà lãnh đạo cần giữ lại những sáng kiến, quyết định đòi hỏi chi phí lớn hay những dự án mạo hiểm. Đồng thời, công khai những việc không nên làm để cả tập thể cùng nắm rõ và đồng lòng thực hiện.
Thứ hai: Sẵn sàng từ bỏ quy trình làm việc quen thuộc
Các quy trình làm việc, tiến trình hiện hữu vốn mang lại hiệu quả trong thời gian trước có thể sẽ không còn phù hợp trong bối cảnh khủng hoảng. Các nhà lãnh đạo bản lĩnh và tài năng cần nhanh chóng nhận ra những quy trình không còn phù hợp để loại bỏ và nhanh chóng thay thế bằng quy trình mới cũng như đưa ra kế hoạch làm việc trong bối cảnh mới.
Thứ ba: Xây dựng và tăng cường sự kết nối với các thành viên tuyến đầu ứng phó khủng hoảng.
Trong các tình huống thử nghiệm trong quá trình nghiên cứu biện pháp ứng phó với khủng hoảng, điều quan trọng nhất là phải tái hiện một bức tranh chính xác, hiện thực những điều đang xảy ra một cách thực tế nhất. Cho dù bạn là nhà điều hành một chuỗi cung ứng, lãnh đạo một công ty dược phẩm hay giám sát một công ty xử lý chất thải,… thì trước khủng hoảng các nhà lãnh đạo đều phải đưa ra những đánh giá về bối cảnh kinh doanh thường xuyên và nhanh chóng.
Các thức hiệu quả điển hình đó là tạo ra một mạng lưới kết nối các nhà lãnh đạo địa phương với những người có tầm ảnh hưởng cùng những chuyên gia có kiến thức sâu sắc về tác động của cuộc khủng hoảng kết nối cùng với khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên và các bên liên quan khác. Công nghệ chính là cấu nối quan trọng mang các bên đến với nhau. Mạng nội bộ giúp các tổ chức có thể nắm bắt các vấn đề, giải pháp, các đổi mới và tình hình thực tiễn một cách tốt nhất. Các nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ chú trọng xây dựng mạng lưới quan hệ sâu rộng để tạo nên hệ sinh thái hỗ trợ hoạt động cho doanh nghiệp của họ và các đối tác.
Nhà lãnh đạo ưu tú là người bản lĩnh, giữ vững sự bình tĩnh và uy tín cá nhân trong khủng hoảng mặc dù nhiều thử thách và yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát phát sinh. Họ vẫn có thể sắp xếp, bố trí các hoạt động để kiểm soát tinh thần và sự tập trung của các thành viên trong tập thể. Đồng thời, để thích ứng với khủng hoảng, họ sẽ nhanh chóng điều chỉnh các chỉ số đánh giá hiệu quả lao động tương thích với bối cảnh mới để đảm bảo vẫn có thể giám sát tốt hoạt động của nhân viên và tạo nên văn hóa chịu trách nhiệm cho tổ chức. Để trở thành điểm tựa đáng tin cậy, các chủ doanh nghiệp nên:
Thứ nhất: Luôn đề cao tinh thần cảnh giác và điều chỉnh linh hoạt các yếu tố ưu tiên trong công việc mỗi ngày
Các nhà lãnh đạo nên ghi lại 5 ưu tiên hàng đầu của họ một cách ngắn gọn, trên ½ trang giấy hoặc ít hơn và đảm bảo rằng những ưu tiên đề ra đều phù hợp. Lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá hiệu xuất đối với các hạng mục đó nếu không phải hằng ngày thì có thể là hằng tuần. Đồng thời, lãnh đạo cần đảm bảo công khai các yếu tố này cho tập thể để mọi người có thể thống nhất và dễ dàng nắm bắt. Hơn nữa, lãnh đạo cần thường xuyên xem lại, tiến hành đánh giá và cập nhật các sự điều chỉnh các yếu tố quan trọng vào mỗi cuối ngày hoặc cuối tuần.
Thứ hai: Thiết lập KPI và các chỉ số khác để đo lường hiệu suất riêng biệt cho các nhà quản lý.
Không chỉ nhân viên, mà mỗi nhà quản lý cũng cần được đánh giá và theo dõi chất lượng công việc. Nên chọn ba đến năm số liệu quan trọng nhất trong tuần, quý, tháng và yêu cầu các nhà quản lý thường xuyên báo cáo định kỳ cho ban lãnh đạo.
Thứ ba: Giữ tâm trí và cơ thể ở trạng thái chiến đấu.
Để trở thành điểm tựa đáng tin cậy cho nhân viên, nhà quản lý phải duy trì sự bình tĩnh, tỉnh táo để không đẩy tập thể vào tình thế “rắn mất đầu”. Đồng thời, không chỉ củng cố sức mạnh tinh thần, nhà quản lý cần thiết lập thói quen chăm sóc bản thân thông qua một chế độ ăn uống lành mạnh, tập thể dục, thiền định hoặc những môn thể thao khác phù hợp với thể chất và sở thích. Đảm bảo sức khỏe và duy trì một tinh thần thông suốt giúp nhà quản lý luôn ở trong trạng thái sẵn sàng chiến đấu với bất kỳ biến động, khủng hoảng.
Trong thời kỳ khủng hoảng, không một yếu tố nào có thể quan trọng hơn việc duy trì sự ổn định trong đội ngũ nhân sự. Nhà lãnh đạo hiệu quả là người hiểu rõ về hoàn cảnh, tâm lý hiện tại của các thành viên trong nhóm từ đó tìm cách thúc đẩy, củng cố tinh thần của các thành viên, đồng thời chú trọng việc truyền đạt các mục tiêu và thông tin quan trọng một cách rõ ràng và kỹ lưỡng. Lãnh đạo cần đặc biệt chú trọng hành vi này. Ví như Đại dịch Covid – 19 là một cuộc khủng hoảng về sức khỏe nhưng nó cũng mang đến một cuộc khủng hoảng về tài chính. Các nhà lãnh đạo cần thường xuyên theo dõi để có động thái hỗ trợ nhân viên kịp thời, khích lệ tinh thần cũng như nhấn mạnh các yếu tố quan trọng cần được bảo vệ để các thành viên trong tập thể có thể xác định rõ hướng đi trong khủng hoảng. Để kết nối tập thể, nhà lãnh đạo cần:
Thứ nhất: Kết nối từng thành viên trong nhóm
Nhà lãnh đạo cần tiếp cận đội nhóm của mình hằng ngày để đảm bảo nắm bắt nhanh chóng những chuyển biến về tâm lý của nhân viên. Lãnh đạo cũng có thể phân chia thời gian thành các khoảng thời gian phù hợp để thực hiện trao đổi, giám sát các nhân viên. Lưu ý, khi tiến hành kết nối với các thành viên hãy tiếp cận dưới góc độ mối quan hệ cá nhân sau đó mới tập trung vào công việc.
Ví dụ điển hình cho điều này chính là việc một nhà lãnh đạo đã thực hiện một “Phiên thư giãn” kéo dài 30 phút vào mỗi chiều thứ 6 với các báo cáo trực tiếp qua Zoom. Đây là cách làm tuyệt vời để từng thành viên có thể dễ dàng cởi mở, chia sẻ tâm tư của mình thông qua việc báo cáo. Nhớ đó lãnh đạo có thể dễ dàng nắm bắt những điểm nổi bật, đáng quan tâm đã phát sinh trong quan hệ đội nhóm từ đó đề ra phương án điều chỉnh.
Thứ hai: Tìm hiểu sâu về các thành viên của đội nhóm
Để có thể kết nối và thu hút các thành viên, nhà lãnh đạo cần dành thời gian tìm hiểu về đặc trưng của các thành viên trong tổ chức. Nếu đội ngũ quản lý của bạn có quá đông thành viên, hãy phân chia thành các nhóm tính cách tương đồng để bạn dễ dàng có cái nhìn tổng quan nhất.
Đặc biệt, nếu khủng hoảng xảy ra khiến lao động phải làm việc tại nhà như Covid – 19 làm cho liên lạc bị gián đoạn, nhà lãnh đạo cần độc lập đưa ra quyết định mà không có ý kiến của các thành viên thì việc hiểu về đặc trưng của đội nhóm sẽ rất cần thiết.
Thứ ba: Yêu cầu giúp đỡ khi cần thiết
Những nhà lãnh đạo giỏi nhất là người biết rằng họ không thể tự mình làm mọi thứ. Vì vậy lãnh đạo cần xác định cấu trúc nhóm và chỉ định rõ các cá nhân hỗ trợ sẽ hỗ trợ cho các mảng công việc cụ thể.
Thứ tư: Đảm bảo việc duy trì sự tập trung vào cả khách hàng và nhân viên
- Để hỗ trợ khách hàng:
Lãnh đạo cần bước đầu tiếp cận khách hàng, lắng nghe góp ý và chia sẻ một cách tận tâm. Tiếp theo, lãnh đạo cần theo dõi và lập hồ sơ thông tin về cơ sở khách hàng. Để củng cố mối quan hệ và xây dựng lòng tin, lãnh đạo cần tập trung phân tích năng lực hiện có của bản thân và tổ chức từ đó tìm ra cách hỗ trợ thiết thực, tối ưu và tiết kiệm chi phí nhất cho khách hàng. Ví dụ như bằng cách đề xuất dời thời gian thanh toán để giảm bớt tình trạng khó khăn về thanh khoản của khách hàng hoặc cung cấp dịch vụ hỗ trợ chuyên nghiệp hay hiện vật hỗ trợ.
- Để hỗ trợ nhân viên:
Lãnh đạo bằng sự đồng cảm của mình nên tập trung vào việc đảm bảo đời sống của đội ngũ nhân viên. Lòng nhân ái sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và tiến bước trên chặng đường dài trong thời kỳ sóng gió. Doanh nghiệp có thể xem xét giải pháp cho vay hay hỗ trợ vật chất cho những nhân viên tuyến đầu không thể làm việc từ xa.
Thứ năm: Thu thập và truyền bá các thông điệp tích cực
Thành công đạt được, hành động tử tế và những trở ngại đã vượt qua chính là những thông điệp tích cực nên được truyền tải. Hình ảnh của nhiều công ty đã gắn liền với mục đích cao cả trong thời kỳ khủng hoảng thông qua những hành động như cứu người, sản xuất thiết bị y tế hỗ trợ cộng đồng, giúp thị trường hoạt động hiệu quả hơn, …. Đây chính là nguồn năng lượng tích cực, là nguồn động lực giúp tổ chức vượt qua khủng hoảng.
Là nhà lãnh đạo đứng đầu, bạn cần điều chỉnh các ưu tiên, phân bổ nguồn lực và đưa ra kế hoạch ứng phó khủng hoảng trong thời gian có hạn. Vì vậy, doanh nghiệp cần phân bổ ngân sách để xây dựng những khoản đầu tư, huấn luyện và đào tạo để phát triển khả năng ứng phó khủng hoảng cho đội ngũ lãnh đạo, những nhà quản lý và xa hơn và tổ chức của bạn.
Những khoảnh khắc khủng hoảng tiết lộ rất nhiều điều về những người lãnh đạo bên dưới bạn. Xem xét các vai trò sẽ thay đổi như thế nào trong thế giới hậu khủng hoảng và liệu các giám đốc điều hành chủ chốt của bạn có được định vị để thành công hay không. Cuối cùng và quan trọng nhất, hãy tự hỏi bản thân rằng bạn muốn ai ở trên bàn cả trong cuộc khủng hoảng hiện tại và mong mỏi cho ngày mai khi chúng ta trở thành một bình thường mới.
Thời điểm phát sinh khủng hoảng sẽ làm bộc lộ rất nhiều điều về các nhà lãnh đạo. Vì vậy, thời điểm hậu khủng hoảng chính là lúc các doanh nghiệp tiến hành đánh giá đội ngũ lãnh đạo để có kế hoạch phát triển hay thay đổi nhân sự phù hợp. Đồng thời, mỗi nhà lãnh lạnh cũng cần nghiêm túc nhìn nhận lại năng lực của bản thân để có sự điều chỉnh phù hợp. Khủng hoảng qua đi sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra đâu là nhà lãnh đạo thực sự bản lĩnh mà họ nhất định phải giữ lại trong tập thể. Tiến hành đào tạo, phát triển năng lực lãnh đạo khủng hoảng cho đội ngũ quản trị chính là chìa khóa giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.
